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    由于東莞DHL空運業(yè)在我國起步較晚，近年來，雖經(jīng)快速發(fā)展，但由于準入門檻低，市場定位模糊，無序競爭激烈，行業(yè)利潤微薄，不少企業(yè)生存困難，甚至難以為繼，所以民營物流企業(yè)散、小、弱、差的基本特征仍未顯著改善，企業(yè)文化建設(shè)更是長期滯后，從發(fā)達國家城市配送發(fā)展的軌跡，可以配送中心的發(fā)展，不外也是在傳統(tǒng)倉儲運輸?shù)幕A(chǔ)上發(fā)展的，隨著空運經(jīng)營發(fā)展的不斷深入。

    東莞DHL對服務(wù)的要求也越來越高，空運中心的運作類型也不斷地調(diào)整和組合，其總體發(fā)展趨勢是，系統(tǒng)內(nèi)的自有自方的配送中心逐步縮小，而商品配送社會化、設(shè)施共同享用、物流配送共同化的趨勢正在迅速發(fā)展，準確地、及時地找到目標市場是任何一個企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，航運貨運行業(yè)和由于業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)資源、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模等諸多因素的限制，使其不可能隨心所欲地開展業(yè)務(wù)，并且業(yè)務(wù)的開展需要較大的資源投入，如果沒有正確的市場定位。

    就會對企業(yè)的發(fā)展甚至生存造成威脅，整個計劃首先匯集了各個業(yè)務(wù)單元在績效優(yōu)化中取得的成就，有些是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有些是從世界各地的其他分公司得到的想法和靈感而完成的，通過理解各個業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運作，資產(chǎn)管理小組可以開始與供應(yīng)鏈的各個組成部分溝通，并且以跨組織流程重組的方式來推動系統(tǒng)的整合。